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Hasta cuándo trabajo: edad jubilatoria, un debate en su laberinto

1 de agosto de 2016

El camino a recorrer para intentar responder a los desafíos que se plantean en una sociedad que envejece se parece a un laberinto. Y el circuito será tanto más enredado cuanto más crítica sea la situación en materias como la fiscal o la laboral. Tan sensible que llega a ser casi tabú, el debate sobre […]

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El camino a recorrer para intentar responder a los desafíos que se plantean en una sociedad que envejece se parece a un laberinto. Y el circuito será tanto más enredado cuanto más crítica sea la situación en materias como la fiscal o la laboral. Tan sensible que llega a ser casi tabú, el debate sobre la edad jubilatoria se plantea cuando se busca dar respuesta a una cuestión muy concreta: ¿cómo mantener el esquema previsional cuando se reduce la cantidad de personas activas por cada jubilado que, a su vez, tiene una expectativa de vida creciente? ¿Trabajar obligadamente más años puede ser la salida del laberinto? ¿No es una barrera el riesgo de agravar la problemática de un alto desempleo en la otra punta del mercado laboral, es decir, en la población joven? Un intento por unificar la edad jubilatoria de varones y mujeres, ¿superaría las resistencias que podrían encontrarse por factores socioculturales?

Una cantidad no menor de cuestiones se entrelazan a la hora de analizar el tema. Entran en juego aspectos personales (deseos propios, planes familiares); económicos (la cuestión fiscal, el modelo de financiamiento, la situación del mercado laboral, la estrategia de distribución de ingresos), y sociales (los rasgos culturales, el porcentaje de adultos mayores sobre la población y la esperanza de vida).

Para suavizar el impacto de la decisión de alejar en el tiempo la etapa de descanso tras la vida laboral, varios países (por lo general, no exentos de fuertes conflictos sociales al plantear ese tipo de medidas) diseñaron estrategias como la de aprobar cambios para ser aplicados no en lo inmediato, sino en el mediano plazo; así, a quien hoy está con la expectativa de jubilarse dentro de cinco años, por ejemplo, nada le cambiará. Otra tendencia pasa por establecer esquemas flexibles que permitan, para definir el momento del retiro, hacer un juego de combinaciones entre la edad y el número de aportes.

La Argentina transita su etapa de «bono demográfico». Se trata del período previo al signado por los altos costos asociados al envejecimiento. Según el informe Los años no vienen solos, del Banco Mundial, mientras que ahora hay seis personas en edad activa (más allá de cuál sea su situación laboral) por cada adulto de 65 o más años, en 2050 habrá tres y en 2100, sólo dos. En esa década del 50 llegarán a la edad de retiro (considerando el requisito actual) las mujeres que hoy tienen entre 16 y 26 años, y los varones que están entre los 21 y 31. Ese dato permite entender que el tema es tanto del futuro como del presente.

Tras un debate generado por declaraciones del titular del PAMI, Carlos Regazzoni -quien, consultado sobre el tema, habló sobre la vitalidad de una persona a sus 65 años, pero sin mencionar ningún proyecto-, en el Gobierno afirman que el tema no está en la agenda actual. Pero sí estará en la del Consejo de Sustentabilidad Previsional, un grupo creado por ley, que deberá elaborar en tres años un proyecto integral de reforma jubilatoria, manteniendo el esquema de reparto.

«Yo creo en un sistema que genere incentivos para que siga trabajando el que quiera», define el director de la Anses, Emilio Basavilbaso. Una política como la de la pensión universal próxima a implementarse podría provocar que algunos retrasen su retiro: la prestación será para quienes tengan 65 años o más y no será incompatible con seguir trabajando, aun cuando alguien esté listo para su jubilación.

Si eso actúa como un incentivo a esperar más tiempo para cobrar la jubilación plena, en la ecuación podría haber un ahorro para el sistema.

En el régimen nacional de la Anses la edad generalizada de jubilación es de 65 (varones) o 60 años (mujeres). Y la edad efectiva promedio de retiro fue en 2015 de 65 y 64, en cada caso.

Esos requisitos de edades son los más frecuentes en el país, donde conviven unos 130 sistemas previsionales si se cuentan las cajas de empleo público de las provincias que no las transfirieron a la Nación, y los regímenes de profesionales, según explica Daniel Elías, presidente de la Caja de Jubilaciones y Pensiones de Entre Ríos. «Quedan algunos casos como los de Entre Ríos, Buenos Aires, Santa Cruz o Neuquén, donde se mantienen edades menores», dice Elías. En estos sistemas, por lo general deficitarios, esas edades tenderían a subir. Formosa aprobó una reforma reciente en ese sentido.

Según un informe de la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS), publicado este año, la regla general de la Argentina de 60 y 65 años no está lejos de la que rige en varios países más envejecidos, aunque algunos ya marcaron el camino para retrasar el retiro. Mientras que en Europa el porcentaje de población de 65 años y más sobre el total supera por lo general el 20%, en nuestro país es de 10,8%. En el extremo superior en cuanto a edad de retiro se ubica Israel, con 70 años para ellos y 68 para ellas. Y en la punta inferior hay países como Kuwait, donde con apenas algo más de 2% de población mayor se accede a la jubilación a los 50.

«Hay más países con edades por debajo que por arriba de las de la Argentina. En cambio, en nuestro país hay una distancia superior al promedio mundial entre la edad exigida a las mujeres y los varones», comenta Claudia Danani, investigadora de la Universidad de General Sarmiento y de la UBA, que advierte que la gran cuestión que hace a la necesidad del debate es el financiamiento. «Se trata de ver cómo repartir costos», dice.

Y los costos, afirman los analistas, están influidos por varias cuestiones. Si por un lado la Argentina tiene indicadores demográficos que no obligan a cambios inmediatos (pero que recomiendan no demorar una estrategia de planificación), por el otro hay problemas como la inestabilidad fiscal o la alta informalidad.

«Tenemos un mercado de trabajo con un 50% de personas que no aportan [el índice considera al universo de asalariados y cuentapropistas] y hay que analizar tanto ese tema como el del financiamiento», dice el defensor de la Tercera Edad de la ciudad de Buenos Aires, Eugenio Semino. El sistema recibe recursos en partes similares de los aportes y contribuciones, por un lado, y de impuestos de rentas generales y de derivación específica, por el otro. Ese esquema puede ser un elemento para justificar que se financie en la vejez a quienes no tuvieron aportes. En la visión de Semino, marca la necesidad de un replanteo, ya que un impuesto regresivo como es el IVA tiene alta participación.

De cómo se distribuye el ingreso se trata el debate, afirma Javier Lindenboim, director del Centro de Estudios sobre Población, Empleo y Desarrollo (Ceped) de la UBA. «El mercado de trabajo está golpeado y pensar en mantener adentro a la gente que está con posibilidades de jubilarse tendría un efecto negativo en lo salarial», apunta. ¿La salida para aliviar las tensiones? «Ser más productivos», señala.

Para ese objetivo se necesita volcar recursos a otro segmento. «Hay una cuestión distributiva -analiza Daniel Heymann, profesor de la Universidad de San Andrés y de la UBA- y se trata de ver qué decidimos dar a la población mayor y a los jóvenes para su empleabilidad», porque hace falta crecer y con mayor productividad.

«Hay varios desafíos simultáneos, y desde el punto de vista previsional se trata de cuidar la relación entre activos y pasivos, y ahí afecta el problema de la informalidad», dice Oscar Cetrángolo, economista especializado en estudios para el desarrollo. Advierte que en una economía sin pleno empleo es más difícil la aplicación de mecanismos de compensación de edad con años de aportes.

En Alemania, por caso, se dan prestaciones a los 63 años, una edad más baja que la edad de la regla general, pero el requisito es muy exigente: hay que tener 45 años de aportes. Esquemas así, como también los que buscan que haya retiros laborales tardíos a través de incentivos y sin imposiciones, intentan aliviar los conflictos.

«Negarse a la discusión es poco inteligente», dice el economista experto en demografía José María Fanelli. Y define: «No hay tema que sea más política de Estado», más aún considerando que, según advierte, el bono demográfico terminará hacia 2035.

Según la Cepal, en América latina las jubilaciones se llevan, en la mayoría de los países, del 10 a cerca del 40% del gasto público total. «Las señales demográficas hablan de que habría que subir la edad», comenta desde Chile Daniel Titelman, director de Desarrollo Económico del organismo.

¿Y qué hacer con la brecha de edades entre hombres y mujeres, borrada ya en la nueva pensión universal de nuestro país? «Las mujeres tienen mayor sobrevida, pero se les da un reconocimiento por la llamada doble jornada: trabajan y se ocupan de las cuestiones domésticas y los cuidados familiares», dice Danani respecto de las razones que tuvo la diferenciación. Pero hay una contradicción, apunta, porque la edad es más baja, pero se les exige igual cantidad de aportes que a los hombres, cuando ellas suelen tener más vacíos en su vida laboral.

«Vale preguntarse si las razones que dieron origen a las diferencias siguen vigentes», plantea Elías, que agrega que un tema concreto para analizar es el de cómo se da hoy la distribución de tareas del hogar. Un debate que ya llegará.

 

 

 

 

Publicado en la edición impresa del Diario La Nación del 31 de Julio del 2016 – Blog de Aníbal P. Revoredo

 

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Las estrategias de las empresas para encontrar personal

 Para abordar la problemática de la demanda de perfiles tecnológicos en las empresas, iEco y Matías Huvelle, managing partner IT Profile de la consultora Ghidini Rodil, reunieron a Santiago Nieto Orbe, director de Marketing para Latinoamérica de Hibu; Fernando Zallocco, director de RR.HH. South LATAM de Thomson Reuters; Bárbara Carabajal, líder de RR.HH. por ITS […]

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 Para abordar la problemática de la demanda de perfiles tecnológicos en las empresas, iEco y Matías Huvelle, managing partner IT Profile de la consultora Ghidini Rodil, reunieron a Santiago Nieto Orbe, director de Marketing para Latinoamérica de Hibu; Fernando Zallocco, director de RR.HH. South LATAM de Thomson Reuters; Bárbara Carabajal, líder de RR.HH. por ITS para América Latina de Kimberly- Clark, y Florencia Oriozabala, regional HR Business Partner de OLX. Se trata de compañías con diferentes requerimientos, pero todas buscan perfiles de TI, un mercado en el que hay pleno empleo.

–Santiago Nieto Orbe (Hibu): Somos una empresa que da soluciones multimedia para pymes. En la Argentina compramos Páginas Amarillas. Yo soy el usuario, la persona que le pide a RR.HH. esos perfiles que tardan tanto en llegar. Vos los necesitás para el mes que viene y tardan 6 meses en aparecer. Y quizás a los 3 meses se van. Era más fácil hace unos años, cuando pedías un perfil digital y te traían un programador Java, que hacía algo que estaba muy estructurado y no necesitaba tener un perfil comercial. Ahora necesitamos un analista de requerimiento, una especie de traductor que entiende de marketing y de TI, porque el desarrollador ya no entendía lo que yo le pedía desde Marketing. Los que entienden de tecnología y del negocio tienen una visión particular. El que tenga a una persona así que la cuide, porque es muy difícil de contratar.

–Fernando Zallocco (Thomson Reuters): Estamos en un momento en que la tecnología se ha metido en la cadena de valor como un requerimiento de base. Eso hace que los perfiles tradicionales deban tener esa sensibilidad y ese conocimiento de la tecnología y viceversa. En cuanto a este mix de perfiles, yo creo que existe un gap entre lo que las universidades están pudiendo desarrollar y la velocidad con que se mueven las industrias. Entonces lo que uno hace es negociar una parte del perfil y desarrollarla internamente. Obviamente, eso nuevo que se genera hay que tratar de retenerlo de la manera que sea posible para que todo lo que invertiste se vea reflejado. Y después está el tema de la flexibilidad. Hoy una persona que conoce una tecnología determinada y no tiene la flexibilidad para cambiar y ajustarse a otra es un recurso obsoleto.

–Bárbara Carabajal (Kimberly Clark): Nosotros tenemos acá un centro de servicios compartidos global, lo que quiere decir que los empleados no solo tienen que saber de tecnología y negocios, sino también trabajar con equipos globales, gente de otras culturas, y por ende, manejar idiomas de manera fluida, entre ellos obviamente el inglés. Encontrar gente que entienda del negocio y de tecnología, que además maneje idiomas y sepa trabajar en equipos virtuales y globales, se vuelve bastante difícil y siempre hay algo en lo que tenés que flexibilizar. Una vez que lo encontrás, muchas veces el candidato no está interesado ni siquiera en atenderte el teléfono, porque recibe llamadas todo el tiempo de todas partes. Muchas veces no competís contra otras compañías sino con el hecho de que estos candidatos encontraron la forma de trabajar desde su casa o para el exterior.

–Florencia Oriozabala (OLX): Somos una empresa global de clasificados online, con lo cual en la oficina todo el mundo habla de tecnología. No solamente en el área de desarrollo de productos e infraestructura sino que en todas las demás áreas también: Marketing, Finanzas, Legales, etc. Tenemos una propuesta muy atractiva. Por eso no sólo salimos a buscar gente sino que la gente también viene a nosotros. Y no sólo buscamos talento acá, sino que también traemos gente de afuera y además exportamos talento. Hace poco enviamos un equipo completo al centro de desarrollo en Berlín, mandamos gente a Dubai y tenemos gente de Holanda y Alemania en nuestra oficina local. También promovemos mucho el hecho de que la gente aprenda en la compañía. Obviamente es importante que tengan cierta base de conocimientos y cierta experiencia, pero no necesariamente contratamos gente que venga de la misma industria. Algo que nos funciona muy bien es el programa de referidos interno.

–¿Las empresas apuestan a formar internamente los recursos que no encuentran?

–Fernando Zallocco: En las empresas que estamos metidas de lleno en la tecnología, el cambio es casi innegociable. Si bien necesitas algunos perfiles más estructurados, esa capacidad de adaptarse tiene que ver con una variedad de negocios que hace a la supervivencia de la compañía. Las estrategias de entrenamiento interno están cada vez más desarrolladas. Estamos contratando pasantes para ir formándolos y que vayan conociendo nuestra estructura y nuestra forma de trabajar; eso hasta ahora nos dio buen resultado. Nosotros tenemos un mix de perfiles interesante. Tenemos que encontrar a alguien que le apasione la profesión, ya sea del mundo jurídico, impositivo, contable o financiero, que entienda de tecnología y que sea capaz de traducir todo eso en una propuesta al cliente. Encontrar un abogado al que le apasione la tecnología no es fácil. De todas maneras, la profesión va evolucionando y cada vez hay más tecnología involucrada.

–Santiago Nieto Orbe: Aunque tengas un programa de entrenamiento para las skills más blandas, es muy difícil encontrar a alguien que quiera ir más allá de su perfil tecnológico e incorporar cuestiones del negocio.

–Florencia Oriozabala: En nuestro caso, toda la compañía está alineada con los objetivos del negocio, con lo cual no pasa esto de que la gente de tecnología no entienda del negocio. Todos, no sólo los de tecnología, estamos muy metidos en el desarrollo del producto, viendo cómo se puede mejorar y probando cosas todo el tiempo.

– Matías Huvelle: En esto son clave los mandos medios. Para ser respetados por sus reportes, tienen que tener una cierta fortaleza técnica, pero a veces fallan en lo relativo al negocio, quizás por falta de madurez.

–Bárbara Carabajal: Se trata de desarrollar habilidades de liderazgo. Es cierto que es importante que el líder sepa de tecnología para ganar respeto, pero un líder es un líder en tecnología, marketing o en la vida. En ese sentido, es importante tener la capacidad de desarrollar esas habilidades en personas que no habían manejado equipos antes. Algo en lo que invertimos mucho es en darle a la gente la oportunidad de desarrollar estas competencias.

Una vez que lograron incorporar a ese profesional tan buscado, las empresas afrontan un nuevo desafío: asegurar su permanencia. ¿Cuáles son sus estrategias?

–Bárbara Carabajal: Además de trabajar en un proyecto atractivo, creo que una de las cosas más valoradas es la flexibilidad. No casualmente son perfiles a los que les atrae la forma de trabajo free lance. Tratamos de ser lo más flexibles posible, por ejemplo, con una política de home office muy competitiva.

–Florencia Oriozabala: Yo creo que hay muchos mitos alrededor de los millennials. La mayor parte de nuestros empleados son de esta generación y coincido con que “compran” proyectos. Si creen en lo que están haciendo no se van a ir. Tiene que ver con sentir que uno está aportando algo y que además va a aprender. Esta generación le da muchísima importancia al aprendizaje, son supercuriosos. No se trata de retener, sino más bien de cuidar el talento. Como decían, es muy importante el mando medio, la cercanía de los jefes para saber si la persona está contenta, si le gusta lo que está haciendo, por dónde van sus intereses. Eso es cuidar a la gente: hacer un buen match entre lo que necesita la empresa y lo que necesita la persona.

–Santiago Nieto Orbe: Nosotros estamos tratando de modificar la compañía, transformar una cultura. Entonces, para retener estos perfiles –sin los cuales no podemos competir en el mercado– tenemos que hacer las cosas totalmente distintas. Los jefes muchas veces no lo entienden y quieren gestionar como lo hacían hace 15 años.

–Fernando Zallocco: Nosotros también estamos en un proceso de transformación. Tenemos una propuesta de valor muy potente: generamos contenido y eso nos lleva al mundo del software a pasos agigantados. No lo teníamos en el ADN corporativo. Comparto el tema del aprendizaje. Si lográs dar en la tecla con el proyecto, por lo general la gente no se va y está dispuesta a negociar el sueldo y otras cosas.

–Matías Huvelle: Lo que nosotros vemos es que quienes ganan la carrera por el talento son también quienes tienen jerarquizada su posición de talent acquisition . Cuando el encargado de reclutamiento es alguien más junior, con una mirada más transaccional, termina perdiendo. La empresa precisa tener una mirada estratégica en términos de conseguir ese talento.

–Fernando Zallocco: Hay una evolución respecto a cómo podemos acercarnos al talento. Las redes sociales, en ese sentido, llegaron para quedarse. La verdad es que hoy en día instintivamente lo que hacés cuando te surge una necesidad es buscar en LinkedIn. Hay consultoras especializadas donde vas a buscar gente relacionada con tecnología pero me parece que el abordaje tiene que ser más holístico. Por ejemplo, organizar eventos como el TED o acercarse a las universidades, para que me tenga en el radar la gente que quiero que me tenga en el radar.

–¿La compensación de estos perfiles es un desafío adicional?

–Santiago Nieto Orbe: Son salarios mucho más altos que todos los demás. Es complicado en el sentido de la equidad interna y porque las cabezas de la compañía no llegan a entender que hay que salir a pagar eso para traer a esta gente.

–Fernando Zallocco: Sí, tenemos un desafío en materia de salarios, dependiendo del perfil y de la estrategia que vos tengas. El tema es cuán inteligente sos para decidir en qué vas a invertir, dónde podes aceptar y convivir con esa inequidad interna. Igualmente, la inequidad es una gran discusión. Hay que ver a quiénes estamos comparando. Porque hay habilidades que si no las pagás no las vas a tener. Entonces la pregunta es cuánto te sale no tenerlas.

–Bárbara Carabajal: En Kimberly tenemos una metodología basada en qué es lo que paga el mercado por estos perfiles. Cuando la compañía entiende que Informática es un área que va a contribuir a la estrategia del negocio y que por ahí es donde vamos a crecer en el futuro, se comprende que es un área en la que hay que invertir.

 

 

 

 

Publicado en la edición impresa del Diario Clarín iEco 31 de Julio del 2016 – Blog de Aníbal P. Revoredo

 

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Líderes sub 30: son jóvenes e inspiran con la acción

«Me harté de que la gente se queje de todo y no haga nada. Voy a hacer algo desde donde pueda, hoy y en el futuro.» Las contundentes palabras de Santiago Martín Mayor representan el sentimiento de muchos jóvenes que, como él, a sus 16 años, ya no quieren quedarse de brazos cruzados, sino ser […]

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«Me harté de que la gente se queje de todo y no haga nada. Voy a hacer algo desde donde pueda, hoy y en el futuro.» Las contundentes palabras de Santiago Martín Mayor representan el sentimiento de muchos jóvenes que, como él, a sus 16 años, ya no quieren quedarse de brazos cruzados, sino ser sujetos activos de cambio en su comunidad.

Él junto con un grupo de compañeros del colegio Nuestra Señora de la Unidad participaron de la iniciativa Escuela de Vecinos. Después de realizar encuestas para identificar los temas ambientales que más preocupan a los porteños, plantearon posibles proyectos a la Legislatura.

Un dato que muestra el potencial que tiene promover el liderazgo en los jóvenes es el que surge de la organización global Ashoka, que identificó un patrón interesante en su red de más de 3000 emprendedores: el 80% tuvo una experiencia transformadora antes de los 18 años.

Lejos del imaginario colectivo que visualiza a los jóvenes como personas apáticas, son cada vez más los que buscan aportar soluciones a problemas cercanos. Éste es el caso de un grupo de chicos del colegio Qmark, de Bariloche, que desarrolló una aplicación móvil con datos sobre senderos de montaña y localización de refugios después de recorrer ellos mismos la zona y aprender en el territorio.

 

«Muchos de nuestros emprendedores habían tenido la experiencia de identificar algo que les preocupaba o molestaba, y eso los llevó a querer mejorar esa realidad», explica María Mérola, responsable del programa Ashoka Joven a sus 30 años, para referirse a lo que se considera esa primera juventud que va de los 13 a los 24 aproximadamente.

Ellos, lejos de estar perdidos, demuestran su interés, sus ganas y su voluntad por actuar como futuros adultos para dar solución a las problemáticas sociales más cercanas y urgentes.

 

Agentes de cambio

Así, comienzan a presentarse ante sus comunidades y ante otros jóvenes como changemakers (agentes de cambio). ¿Pero qué es ser un líder? Para Agustina Faustin, fundadora de Lider.ar, de 30 años, «un líder es una persona optimista y sensible a lo que ocurre en el mundo, es alguien que se hace cargo de su lugar en la sociedad para ir más allá de la realidad que le toca vivir, para animarse a hacer cosas».

Ella es un vivo ejemplo de ello. Cuando tenía 27 años, Faustin, junto con otros jóvenes profesores de secundaria, vieron la necesidad de aportar su mirada sobre cómo repensar la educación y pusieron en marcha Lider.ar.

Su manera de hacerlo fue creando un espacio y una metodología de talleres (la actuación, la meditación, el canto, el juego ) diferencial que tiene lugar cada sábado. Así recuerda sus orígenes: «La idea era que, luego de los talleres, ellos mismos prepararan proyectos para sus colegios o entidades barriales, iniciativas que buscaran una transformación social».

 

Los ejemplos de jóvenes comprometidos se multiplican. En Bariloche, Río Negro, chicos de 16 años notaron que había un bache informativo y están desarrollando una aplicación móvil con datos concretos sobre los senderos de montaña, localización de refugios y consejos de seguridad.

Gracias a este proyecto, los alumnos del colegio secundario Qmark ganaron un concurso de Ashoka. Para lograrlo, más allá del uso de una app, tuvieron que ellos mismos recorrer estos senderos y aprender sobre el territorio, para pasar después a desarrollarla. Su directora, Eugenia Favret, explica que es necesario «brindar un espacio acorde a las necesidades de los chicos de hoy, que no son las mismas que hace 20 años».

En ese pensar por el futuro de los jóvenes y del planeta Tierra, un grupo de jóvenes creó en 2007 el Movimiento Agua y Juventud para, en palabras de uno de sus cofundadores, Gonzalo del Castillo, «empoderar y facilitar la participación juvenil en temas ambientales, en especial, asociados al cuidado del agua», resultado de un primer encuentro con más 100 organizaciones en Buenos Aires.

«Con el pasar de los años, nos focalizamos en la problemática del acceso al agua para poder desarrollar proyectos juveniles que puedan darle una solución», explica. Y agrega: «El movimiento busca dar voz a las demandas de las nuevas generaciones. Los que crecimos con esta iniciativa fuimos tomando lugares en diferentes espacios de toma de decisiones y responsabilidad. Buscamos que esto aliente a otros a involucrarse participativamente».

Los jóvenes, como generación, tienen muchas características que pueden ser un caldo de cultivo positivo para poder cambiar el mundo. «Esa suerte de no tener pelos en la lengua les da una frescura y sinceridad que esperemos no la pierdan. Ven las cosas mucho mejor que como uno a veces las ve. Si apenas les das un poco de empuje, sacás un potencial fenomenal. La capacidad que tienen es increíble», reflexiona Federico Recagno, director de la Fundación Eforo y del programa Escuela de Vecinos.

 

La escuela siempre es un lugar propicio para interesar a los alumnos en temáticas que los afectan en su día a día, y de esa forma, también aprender contenidos. Con esta idea es que surge la iniciativa Escuela de Vecinos, un programa que promueve la participación de alumnos de 4° año de la ciudad de Buenos Aires para presentar una iniciativa de proyecto de ley a la legislatura porteña.

«La esencia es que los alumnos son lo que son, vecinos, que trabajen en lo que ellos viven todos los días en la calle, pues allí está también su escuela», explica Recagno para referirse a Escuela de Vecinos. En su 11a edición realizada durante la primera mitad de este año, más de 500 jóvenes de 60 escuelas debatieron, investigaron y elaboraron sus propuestas sobre tres temas clave: cambio climático, violencia e independencia.

Recagno describe el proceso: «Ellos presentan iniciativas a los legisladores que las consideran para la elaboración de proyectos de ley. Así han surgido el boleto estudiantil en General Rodríguez, campañas de saneamiento del Riachuelo, el día del recolector urbano o la reglamentación de la ley de talles».

Esa red que se va generando entre jóvenes parte de la misma base del programa, en donde los participantes de una edición definen los temas de su interés para que trabajen los que les sucederán.

¿Por qué entonces potenciar el liderazgo en esta etapa de la vida? Faustin es contundente: «Son ellos quienes, más que nadie, tienen que formarse para comprender que pueden cambiar la realidad».

 

Cómo colaborar

Ashoka argentina.ashoka.org

Agua y Juventud FB: AguayJuventudArgentina

Lider.ar FB: Lider.ar

Chicas en Tecnología FB: Chicas en Tecnología

 

 

 

 

Publicado en la edición impresa del Diario La Nación 28 de Julio del 2016 – Blog de Aníbal P. Revoredo