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Las estrategias de las empresas para encontrar personal

1 de agosto de 2016

 Para abordar la problemática de la demanda de perfiles tecnológicos en las empresas, iEco y Matías Huvelle, managing partner IT Profile de la consultora Ghidini Rodil, reunieron a Santiago Nieto Orbe, director de Marketing para Latinoamérica de Hibu; Fernando Zallocco, director de RR.HH. South LATAM de Thomson Reuters; Bárbara Carabajal, líder de RR.HH. por ITS […]

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 Para abordar la problemática de la demanda de perfiles tecnológicos en las empresas, iEco y Matías Huvelle, managing partner IT Profile de la consultora Ghidini Rodil, reunieron a Santiago Nieto Orbe, director de Marketing para Latinoamérica de Hibu; Fernando Zallocco, director de RR.HH. South LATAM de Thomson Reuters; Bárbara Carabajal, líder de RR.HH. por ITS para América Latina de Kimberly- Clark, y Florencia Oriozabala, regional HR Business Partner de OLX. Se trata de compañías con diferentes requerimientos, pero todas buscan perfiles de TI, un mercado en el que hay pleno empleo.

–Santiago Nieto Orbe (Hibu): Somos una empresa que da soluciones multimedia para pymes. En la Argentina compramos Páginas Amarillas. Yo soy el usuario, la persona que le pide a RR.HH. esos perfiles que tardan tanto en llegar. Vos los necesitás para el mes que viene y tardan 6 meses en aparecer. Y quizás a los 3 meses se van. Era más fácil hace unos años, cuando pedías un perfil digital y te traían un programador Java, que hacía algo que estaba muy estructurado y no necesitaba tener un perfil comercial. Ahora necesitamos un analista de requerimiento, una especie de traductor que entiende de marketing y de TI, porque el desarrollador ya no entendía lo que yo le pedía desde Marketing. Los que entienden de tecnología y del negocio tienen una visión particular. El que tenga a una persona así que la cuide, porque es muy difícil de contratar.

–Fernando Zallocco (Thomson Reuters): Estamos en un momento en que la tecnología se ha metido en la cadena de valor como un requerimiento de base. Eso hace que los perfiles tradicionales deban tener esa sensibilidad y ese conocimiento de la tecnología y viceversa. En cuanto a este mix de perfiles, yo creo que existe un gap entre lo que las universidades están pudiendo desarrollar y la velocidad con que se mueven las industrias. Entonces lo que uno hace es negociar una parte del perfil y desarrollarla internamente. Obviamente, eso nuevo que se genera hay que tratar de retenerlo de la manera que sea posible para que todo lo que invertiste se vea reflejado. Y después está el tema de la flexibilidad. Hoy una persona que conoce una tecnología determinada y no tiene la flexibilidad para cambiar y ajustarse a otra es un recurso obsoleto.

–Bárbara Carabajal (Kimberly Clark): Nosotros tenemos acá un centro de servicios compartidos global, lo que quiere decir que los empleados no solo tienen que saber de tecnología y negocios, sino también trabajar con equipos globales, gente de otras culturas, y por ende, manejar idiomas de manera fluida, entre ellos obviamente el inglés. Encontrar gente que entienda del negocio y de tecnología, que además maneje idiomas y sepa trabajar en equipos virtuales y globales, se vuelve bastante difícil y siempre hay algo en lo que tenés que flexibilizar. Una vez que lo encontrás, muchas veces el candidato no está interesado ni siquiera en atenderte el teléfono, porque recibe llamadas todo el tiempo de todas partes. Muchas veces no competís contra otras compañías sino con el hecho de que estos candidatos encontraron la forma de trabajar desde su casa o para el exterior.

–Florencia Oriozabala (OLX): Somos una empresa global de clasificados online, con lo cual en la oficina todo el mundo habla de tecnología. No solamente en el área de desarrollo de productos e infraestructura sino que en todas las demás áreas también: Marketing, Finanzas, Legales, etc. Tenemos una propuesta muy atractiva. Por eso no sólo salimos a buscar gente sino que la gente también viene a nosotros. Y no sólo buscamos talento acá, sino que también traemos gente de afuera y además exportamos talento. Hace poco enviamos un equipo completo al centro de desarrollo en Berlín, mandamos gente a Dubai y tenemos gente de Holanda y Alemania en nuestra oficina local. También promovemos mucho el hecho de que la gente aprenda en la compañía. Obviamente es importante que tengan cierta base de conocimientos y cierta experiencia, pero no necesariamente contratamos gente que venga de la misma industria. Algo que nos funciona muy bien es el programa de referidos interno.

–¿Las empresas apuestan a formar internamente los recursos que no encuentran?

–Fernando Zallocco: En las empresas que estamos metidas de lleno en la tecnología, el cambio es casi innegociable. Si bien necesitas algunos perfiles más estructurados, esa capacidad de adaptarse tiene que ver con una variedad de negocios que hace a la supervivencia de la compañía. Las estrategias de entrenamiento interno están cada vez más desarrolladas. Estamos contratando pasantes para ir formándolos y que vayan conociendo nuestra estructura y nuestra forma de trabajar; eso hasta ahora nos dio buen resultado. Nosotros tenemos un mix de perfiles interesante. Tenemos que encontrar a alguien que le apasione la profesión, ya sea del mundo jurídico, impositivo, contable o financiero, que entienda de tecnología y que sea capaz de traducir todo eso en una propuesta al cliente. Encontrar un abogado al que le apasione la tecnología no es fácil. De todas maneras, la profesión va evolucionando y cada vez hay más tecnología involucrada.

–Santiago Nieto Orbe: Aunque tengas un programa de entrenamiento para las skills más blandas, es muy difícil encontrar a alguien que quiera ir más allá de su perfil tecnológico e incorporar cuestiones del negocio.

–Florencia Oriozabala: En nuestro caso, toda la compañía está alineada con los objetivos del negocio, con lo cual no pasa esto de que la gente de tecnología no entienda del negocio. Todos, no sólo los de tecnología, estamos muy metidos en el desarrollo del producto, viendo cómo se puede mejorar y probando cosas todo el tiempo.

– Matías Huvelle: En esto son clave los mandos medios. Para ser respetados por sus reportes, tienen que tener una cierta fortaleza técnica, pero a veces fallan en lo relativo al negocio, quizás por falta de madurez.

–Bárbara Carabajal: Se trata de desarrollar habilidades de liderazgo. Es cierto que es importante que el líder sepa de tecnología para ganar respeto, pero un líder es un líder en tecnología, marketing o en la vida. En ese sentido, es importante tener la capacidad de desarrollar esas habilidades en personas que no habían manejado equipos antes. Algo en lo que invertimos mucho es en darle a la gente la oportunidad de desarrollar estas competencias.

Una vez que lograron incorporar a ese profesional tan buscado, las empresas afrontan un nuevo desafío: asegurar su permanencia. ¿Cuáles son sus estrategias?

–Bárbara Carabajal: Además de trabajar en un proyecto atractivo, creo que una de las cosas más valoradas es la flexibilidad. No casualmente son perfiles a los que les atrae la forma de trabajo free lance. Tratamos de ser lo más flexibles posible, por ejemplo, con una política de home office muy competitiva.

–Florencia Oriozabala: Yo creo que hay muchos mitos alrededor de los millennials. La mayor parte de nuestros empleados son de esta generación y coincido con que “compran” proyectos. Si creen en lo que están haciendo no se van a ir. Tiene que ver con sentir que uno está aportando algo y que además va a aprender. Esta generación le da muchísima importancia al aprendizaje, son supercuriosos. No se trata de retener, sino más bien de cuidar el talento. Como decían, es muy importante el mando medio, la cercanía de los jefes para saber si la persona está contenta, si le gusta lo que está haciendo, por dónde van sus intereses. Eso es cuidar a la gente: hacer un buen match entre lo que necesita la empresa y lo que necesita la persona.

–Santiago Nieto Orbe: Nosotros estamos tratando de modificar la compañía, transformar una cultura. Entonces, para retener estos perfiles –sin los cuales no podemos competir en el mercado– tenemos que hacer las cosas totalmente distintas. Los jefes muchas veces no lo entienden y quieren gestionar como lo hacían hace 15 años.

–Fernando Zallocco: Nosotros también estamos en un proceso de transformación. Tenemos una propuesta de valor muy potente: generamos contenido y eso nos lleva al mundo del software a pasos agigantados. No lo teníamos en el ADN corporativo. Comparto el tema del aprendizaje. Si lográs dar en la tecla con el proyecto, por lo general la gente no se va y está dispuesta a negociar el sueldo y otras cosas.

–Matías Huvelle: Lo que nosotros vemos es que quienes ganan la carrera por el talento son también quienes tienen jerarquizada su posición de talent acquisition . Cuando el encargado de reclutamiento es alguien más junior, con una mirada más transaccional, termina perdiendo. La empresa precisa tener una mirada estratégica en términos de conseguir ese talento.

–Fernando Zallocco: Hay una evolución respecto a cómo podemos acercarnos al talento. Las redes sociales, en ese sentido, llegaron para quedarse. La verdad es que hoy en día instintivamente lo que hacés cuando te surge una necesidad es buscar en LinkedIn. Hay consultoras especializadas donde vas a buscar gente relacionada con tecnología pero me parece que el abordaje tiene que ser más holístico. Por ejemplo, organizar eventos como el TED o acercarse a las universidades, para que me tenga en el radar la gente que quiero que me tenga en el radar.

–¿La compensación de estos perfiles es un desafío adicional?

–Santiago Nieto Orbe: Son salarios mucho más altos que todos los demás. Es complicado en el sentido de la equidad interna y porque las cabezas de la compañía no llegan a entender que hay que salir a pagar eso para traer a esta gente.

–Fernando Zallocco: Sí, tenemos un desafío en materia de salarios, dependiendo del perfil y de la estrategia que vos tengas. El tema es cuán inteligente sos para decidir en qué vas a invertir, dónde podes aceptar y convivir con esa inequidad interna. Igualmente, la inequidad es una gran discusión. Hay que ver a quiénes estamos comparando. Porque hay habilidades que si no las pagás no las vas a tener. Entonces la pregunta es cuánto te sale no tenerlas.

–Bárbara Carabajal: En Kimberly tenemos una metodología basada en qué es lo que paga el mercado por estos perfiles. Cuando la compañía entiende que Informática es un área que va a contribuir a la estrategia del negocio y que por ahí es donde vamos a crecer en el futuro, se comprende que es un área en la que hay que invertir.

 

 

 

 

Publicado en la edición impresa del Diario Clarín iEco 31 de Julio del 2016 – Blog de Aníbal P. Revoredo